مؤشرات الأداء الحكومية: لماذا نحتاج إلى إعادة تعريف ما نقيسه؟

في المؤسسات الحكومية، تُعد مؤشرات الأداء (KPIs) من أبرز الأدوات التي تُستخدم لتقييم الجهود وتحقيق الأهداف. لكن في ظل سباق التحول الرقمي، وكثرة المتغيرات، وازدياد الضغط لتحقيق نتائج ملموسة، برز سؤال لم يعد من الممكن تجاهله: هل نراقب ما يجب أن نراقبه فعلًا؟

تُظهر لوحات القياس والتقارير أرقامًا مطمئنة، نسب إنجاز مرتفعة، وعدد مستفيدين في ازدياد، لكن في المقابل يبقى الواقع بعيدًا عن التغيير الملموس. هنا تتجلّى أزمة مؤشرات الأداء: حين تتحوّل من وسيلة لإنتاج القيمة، إلى هدف شكلي يُستخدم في تقارير الإنجاز، دون أن يعكس الحقيقة التشغيلية أو الأثر المجتمعي.

المؤشرات التي لا ترتبط بنتائج قابلة للقياس ولا تُعالج فجوات القرار، قد تُعطي إحساسًا زائفًا بالنجاح، وتُبقي متخذ القرار في دائرة من الرضا الخادع. وهذا الخلل المعرفي لا يرتبط بغياب البيانات، بل بسوء اختيار ما نقيسه وكيف نقيسه.

لقد آن الأوان لإعادة تعريف ما نعنيه بالأداء. ولم يعد مقبولًا أن نُصمم مؤشراتنا بناءً على ما هو متاح تقنيًا، بل يجب أن نعيد هندستها لتخدم غاية أوضح: تحقيق نتائج ذات معنى للمستفيد والمجتمع.

المؤشرات السهلة مقابل المؤشرات اللازمة

في عالم إدارة الأداء، ليس كل ما يُقاس يستحق القياس. ومع تسارع التحول الرقمي وتراكم البيانات في الأنظمة الحكومية، أصبحت الكثير من الجهات تقيس ما هو سهل الوصول إليه، لا ما هو فعليًا ضروري لقياس النجاح. هذا الانزلاق المنهجي يُنتج بيئة إدارية ممتلئة بالأرقام... لكنها خالية من الرؤية. على سبيل المثال، تُفضل بعض الجهات استخدام مؤشرات مثل:

• عدد الاجتماعات المنعقدة.

• عدد الزيارات الميدانية.

• عدد المعاملات المنجزة.

• عدد الورش أو الفعاليات المنفذة.

هي مؤشرات قابلة للقياس بسهولة، وغالبًا ما تتوفر أوتوماتيكيًا في أنظمة التشغيل، لكنها لا تعني بالضرورة أن هناك تحسينًا فعليًا في جودة الخدمة أو رضا المستفيد أو كفاءة الإنفاق. في المقابل، المؤشرات اللازمة – أي التي ترتبط بالقيمة الفعلية المضافة – غالبًا ما تكون أصعب في التصميم والقياس، مثل:

• الأثر طويل المدى على سلوك المستفيد.

• جودة القرار الناتج عن الخدمة الحكومية.

• كفاءة التكلفة مقارنة بالعائد.

• التغير في مستوى رضا المستفيد بعد التحسين.

هذه المؤشرات لا تأتي جاهزة من النظام، بل تحتاج إلى نمذجة، تحليل، وربط بين البيانات، وقد تتطلب مصادر خارجية أو أدوات تقييم مركبة. ولهذا غالبًا ما تُهمَل، رغم أنها المؤشرات التي تصنع الفرق في التقييم الحقيقي، وفي تخصيص الميزانيات، وفي توجيه الموارد.

الخلل الحقيقي لا يكمن فقط في اختيار المؤشرات السهلة، بل في الاعتياد عليها كمقياس للنجاح، دون مراجعة منهجية لما إذا كانت تعبّر عن الواقع أو توجّه القرار نحو الأثر.

ومن هنا، فإن الفرق الجوهري بين المؤسسة التي "تراقب النشاط"، وتلك التي "تُقيّم القيمة"، يبدأ من هذا السؤال الجوهري:
هل نُصمم مؤشراتنا بناءً على ما هو متاح... أم ما هو مهم؟

مؤشرات ترفع الأرقام وتُخفي المشكلة

في بيئة الأداء الحكومي، قد تتحول بعض المؤشرات إلى أقنعة رقمية تُجمّل الواقع دون أن تُعالج جوهر المشكلة. بل في أحيان كثيرة، تُستخدم هذه المؤشرات لتضخيم الإنجاز أو إثبات الفاعلية، في حين أنها تخفي مشكلات هيكلية عميقة لا تُرى إلا خارج نطاق القياس المعتاد.

خذ على سبيل المثال جهة حكومية تُباهي بأن عدد المستفيدين من خدماتها تضاعف خلال عام واحد. يبدو ذلك إنجازًا ظاهريًا، لكن السؤال الحقيقي هو:
هل زادت جودة الخدمة؟
هل كانت هذه الزيادة ناتجة عن تحسن فعلي، أم عن توسع عشوائي دون تحسين في التجربة؟
هل تم قياس الرضا، أو الوقت المستغرق، أو الفائدة المحققة لكل مستفيد؟

إن التركيز على مؤشرات الكمّ وحدها دون مؤشرات النوع أو الأثر يُنتج ما يُعرف بـ "الإنجاز الرقمي الوهمي"، حيث تبدو الأرقام صاعدة، لكن القيمة الحقيقية في تراجع.

بل الأسوأ من ذلك، قد تُستخدم هذه المؤشرات لتبرير قرارات تمويل أو توسع أو تقارير إنجاز، بينما هي في الحقيقة تُخفي:

• ضعف الكفاءة التشغيلية.

• انخفاض الرضا العام.

• تكرار الخدمة لنفس المستفيد دون حاجة حقيقية.

• أو حتى فشل الجهة في الوصول للفئة المستهدفة فعليًا.

هذا النوع من المؤشرات يتحوّل من أداة دعم قرار، إلى أداة تضليل قرار. وفي ظل الاعتماد المتزايد على لوحات المؤشرات (Dashboards) في مراكز القيادة، فإن أي خلل في بناء المؤشرات يُترجم مباشرة إلى قرارات مغلوطة على مستوى عالٍ.

الحل لا يكمن في إلغاء هذه المؤشرات، بل في وضعها ضمن سياق تحليلي أكبر:

• لا تُقاس الزيارات دون قياس جودة التجربة.

• لا يُحتفى بعدد المعاملات دون النظر إلى فعاليتها.

• ولا يُعلن عن نمو إلا إذا ارتبط بتحسّن مستدام.

الرقم بلا سياق ليس إنجازًا، بل قناع.
والمؤشر الحقيقي هو ما يُسلّط الضوء على المشكلة قبل أن يلمّع السطح.

ما هي المؤشرات الذكية؟ (Smart KPIs)

في مقابل المؤشرات التقليدية التي تركّز على النشاط أو الكمّ، ظهرت الحاجة إلى مؤشرات ذكية تمثّل تحوّلًا جوهريًا في طريقة التفكير المؤسسي. فالمؤشر الذكي لا يُقاس فقط لأنه سهل، بل لأنه يجيب على سؤال ذكي، ويوجه القرار إلى وجهة ذكية.

تعريف المؤشر الذكي:

هو المؤشر الذي:

• يعكس الأثر الحقيقي وليس النشاط فقط.

• يُقاس بطريقة منتظمة وموثوقة.

• يرتبط مباشرة بالهدف الاستراتيجي للجهة.

• يوفّر قيمة تحليلية تساعد في اتخاذ القرار، لا مجرد رصد عددي.

وليس المقصود بالذكاء هنا الجانب التقني فقط، بل أيضًا القدرة المفاهيمية على اختيار ما ينبغي قياسه، وربطه بسياقه المؤسسي والاجتماعي والاقتصادي.

خصائص المؤشرات الذكية:

1. تركيز على النتائج لا الجهد
   مثل: نسبة المرضى الذين تعافوا خلال فترة معيارية، بدلًا من عدد زيارات الطبيب.

2. قابلية التفسير والتنفيذ
   أي أن تكون واضحة لمعظم أصحاب القرار، وقابلة للربط بإجراءات عملية.

3. مرتبطة بالتغيير
   تعكس تحسّنًا أو تراجعًا له أثر واضح، وليس مجرد حالة ساكنة.

4. قابلة للمقارنة
   داخليًا عبر الزمن، أو خارجيًا مع جهات مماثلة.

5. مرتبطة بالمسؤولية
   المؤشر الذكي دائمًا يُشير إلى من يملك القرار أو التأثير عليه، مما يعزز المساءلة.

أمثلة مقارنة:

المؤشرات الذكية لا تُجمّل المشهد، بل تكشف حقيقته وتُضيء نقاط القوة والخلل. وهي الأداة الأهم لإعادة تعريف العلاقة بين البيانات والقرار، في وقتٍ تتزايد فيه التحديات وتعظم فيه المساءلة.

كيف تعيد الجهات تعريف منظومة الأداء؟

إعادة تعريف مؤشرات الأداء لا تعني فقط استبدال رقم برقم، بل تعني هدم الأساس الهش الذي بُنيت عليه الكثير من مؤشراتنا، وإعادة تشييده على فهم أعمق للهدف، والسياق، والنتيجة.
التحول يبدأ من سؤال واحد:
لماذا نقيس؟ ولمن؟

وللإجابة، لا بد أن تمر الجهات الحكومية بخمس خطوات عملية تعيد بناء منظومة الأداء من الجذور:

أولًا: مراجعة الأهداف قبل المؤشرات

لا يمكن تصميم مؤشر سليم دون وضوح الهدف الاستراتيجي الذي يخدمه. كثير من الجهات تقيس دون أن تربط المؤشر بالسؤال الجوهري:
هل هذا الرقم يخدمني في اتخاذ قرار؟
المؤشر الجيد ليس ما يعكس النشاط فقط، بل ما يقودنا نحو الهدف.

ثانيًا: تصنيف المؤشرات حسب مستواها

فوضى المؤشرات كثيرًا ما تنتج عن خلط أنواع مختلفة في لوحة واحدة.
التصنيف النموذجي يشمل:

• تشغيلية: تقيس الأداء اليومي والتشغيلي (مثل وقت الرد على البلاغات).

• تكتيكية: تتابع تقدم المبادرات والبرامج (مثل نسبة إنجاز المشروع).

• استراتيجية: ترتبط بتحقيق الأهداف الكبرى (مثل رفع نسبة الرضا العام).

• تأثيرية: تُظهر التغير الحقيقي في حياة المستفيد أو سلوك المجتمع (مثل انخفاض الحوادث بعد حملة توعية).

ثالثًا: ربط المؤشرات بسلاسل القيمة

كل خدمة حكومية تمر بسلسلة تبدأ من المدخلات وتنتهي بالأثر. المؤشر لا بد أن يكون جزءًا من هذه السلسلة، لا رقمًا معزولًا.
مثلًا: بدل قياس عدد الدورات، قِس العلاقة بين الدورة وتحسن أداء الموظف.

رابعًا: بناء منهجية واضحة لحساب كل مؤشر

كل رقم يجب أن تكون له:

• معادلة حساب معروفة

• مصدر بيانات واضح

• دورية قياس محددة

• جهة مسؤولة عن التحديث والتفسير

وهنا يأتي دور أدوات مثل قاموس المؤشرات (KPI Dictionary)، الذي يمنع التفسيرات المتعددة ويضمن التناسق بين الإدارات.

خامسًا: مراجعة دورية للمؤشرات

ما كان مهمًا قبل عامين قد لا يكون كذلك الآن. لذا، يجب أن تكون هناك آلية دورية لمراجعة المؤشرات، تُبقيها مرتبطة بالتغيرات في الأولويات والسياسات والاحتياجات المجتمعية.

إعادة بناء منظومة الأداء لا تقتصر على تطوير تقني أو تجميلي، بل هي تحوّل معرفي يعيد للرقم معناه، وللمؤسسة قدرتها على رؤية نفسها كما هي... لا كما تُحب أن تراها.

التجارب الدولية في إعادة بناء KPIs

بينما لا تزال بعض المؤسسات الحكومية في المنطقة تُقاس بنشاطاتها لا بنتائجها، بدأت دولٌ رائدة في الإدارة العامة بإعادة هندسة مفهوم الأداء الحكومي، واستبدال مؤشرات الكمّ بمؤشرات الأثر.
لم يعد السؤال: كم أنجزنا؟
بل أصبح: ماذا غيّرنا؟ ومن استفاد؟ وكيف تأكدنا؟

كندا – موازنة قائمة على النتائج (Outcome-Based Budgeting)

في كندا، لم تعد الميزانية تُخصّص بناءً على عدد المشاريع أو الأنشطة، بل على النتائج التي تُحققها تلك الأنشطة.
تُقدَّم كل مبادرة حكومية ضمن إطار يحتوي على:

• النتائج المتوقعة بدقة.

• مؤشرات قياس واضحة.

• آلية تحقق من الأثر.

• ربط مباشر بالتمويل.

فمثلًا، لا تُموَّل حملة توعية صحية لأنها "أُطلقت"، بل لأنها حققت انخفاضًا في السلوك السلبي بنسبة محددة، وفي شريحة مستهدفة واضحة.
كل دولار يُنفق يجب أن يُقابل نتيجة قابلة للقياس.

سنغافورة – لوحة مؤشرات الدولة (Whole-of-Government Dashboard)

طوّرت سنغافورة لوحة مركزية ترتبط بجميع الوزارات والهيئات، تحتوي على مؤشرات قياس موحّدة ومترابطة.
الركائز الأساسية لهذه التجربة:

• مؤشرات متفق عليها على مستوى الدولة.

• ربط تلقائي مع الأنظمة التشغيلية (live dashboards).

• مراجعة دورية لتأثير كل خدمة حكومية على المواطن والاقتصاد.

• مؤشرات تقيّم الأداء وفق الأثر الاجتماعي والاقتصادي، لا وفق الجهد الإداري.

النتيجة؟
قرارات أسرع، مراجعة أداء أكثر دقة، وانسجام بين مؤسسات الدولة في قياس النجاح.

ما الذي نتعلمه من هذه التجارب؟

1. لا قيمة للمؤشرات دون ربطها بالتمويل والقرار.

2. المؤشرات يجب أن تُبنى من منظور المستفيد، لا من منظور الجهة.

3. النجاح لا يُقاس بالنشاطات بل بالتغير الملموس في حياة الناس.

في التجارب العالمية الناجحة، لا تُستخدم KPIs للعرض، بل للتوجيه.
هي البوصلة، وليست الزينة.
وكل جهة لا تراجع مؤشراتها، ستفقد القدرة على رؤية حقيقتها، ولو كانت تُنتج أجمل الرسوم البيانية.

كيف تساعد IDM في تصميم منظومة مؤشرات فعّالة؟

في خضم التحول الرقمي المتسارع، وانفجار البيانات داخل المؤسسات الحكومية، تظهر الحاجة إلى جهة خبيرة لا تكتفي بتصميم مؤشرات أداء، بل تعيد بناء منطقها من الجذور.
هنا يأتي دور شركة IDM – Informed Decision Making، بوصفها شريكًا موثوقًا في تحويل البيانات إلى معرفة، والمعرفة إلى قرار.

1. تشخيص المؤشرات الحالية وتقييم فجواتها

تبدأ IDM بتحليل شامل للمنظومة الحالية داخل الجهة:

• ما المؤشرات المستخدمة؟ هل ترتبط بالأهداف؟

• هل يتم قياسها بدقة؟ هل بياناتها موثوقة؟

• هل تساهم فعليًا في دعم القرار أم مجرد عرض شكلي؟

من خلال هذه المرحلة، تُحدَّد الفجوات المعرفية والمؤشرات غير الفعّالة، ويتم تصنيفها حسب الأولوية.

2. تصميم مؤشرات مرتبطة بالأثر والنتائج

تُصمم IDM مؤشرات ذكية ترتبط:

• بالأهداف الاستراتيجية لا الأنشطة اليومية فقط.

• بتجربة المستفيد لا حجم الجهد المبذول.

• بسلسلة القيمة التشغيلية داخل المؤسسة.

تُبنى هذه المؤشرات بناءً على أفضل الممارسات العالمية، مع تخصيص كامل للسياق المحلي والوظيفي للجهة.

3. بناء قاموس مؤشرات ومصفوفة مسؤوليات

تقوم IDM بتوثيق كل مؤشر وفق:

• تعريف واضح لا يقبل اللبس.

• طريقة الحساب والمعادلة.

• مصدر البيانات والأنظمة المرتبطة.

• الدورية والمسؤولية.

هذا القاموس (KPI Dictionary) يُعدّ الأساس لحوكمة الأداء داخل الجهة، ويمنع تعدد التفسيرات.

4. ربط المؤشرات بلوحات تفاعلية وتنبوئية

تنتقل IDM بالمؤشر من ملف إكسل جامد إلى:

• لوحة قياس تفاعلية مرتبطة بالأنظمة التشغيلية.

• نظام إنذار مبكر عند الانحرافات.

• تحليل تنبؤي يُظهر مسار المؤشر المستقبلي وفق البيانات الحالية.

5. آلية مراجعة وتحسين مستمر

لأن العالم لا يتوقف، والمؤشرات الذكية تعيش في بيئة متغيرة، تُوفر IDM آلية مراجعة دورية للمؤشرات، تضمن بقاءها مرتبطة بالأهداف والواقع. فنحن لا نبيع مؤشرات، بل تبني نظام تفكير بالأداء. نظام يُمكّن الجهة من رؤية نفسها بدقة، واتخاذ قرارات أكثر وعيًا، وتحقيق أثر قابل للقياس. ومن خلال هذا النهج، تتحول المؤشرات من أرقام معزولة... إلى لغة حقيقية للنجاح المؤسسي.

من المؤشر إلى الأثر

في زمن تتسابق فيه الجهات الحكومية لعرض إنجازاتها، أصبحت مؤشرات الأداء سلاحًا ذا حدّين: فهي إما أداة تكشف الحقيقة وتدعم القرار… أو قناعٌ رقمي يُخفي المشاكل خلف نسب مئوية مُضلِّلة.

المؤشرات ليست مجرد أرقام تُجمّع في لوحات العرض، بل هي لغة تقود المؤسسة نحو ما يجب أن تُصبح عليه. ولكي تُصبح هذه اللغة فعّالة، يجب أن تُصاغ بمنهجية، وتُربط بالأثر، وتُستخدم بشكل حيّ داخل دورة القرار.

التحوّل الحقيقي لا يبدأ من الأنظمة ولا من التصاميم، بل من الوعي بما يجب أن يُقاس فعلًا. ومن الجرأة في التخلص من المؤشرات المريحة التي لا تخدم غاية، إلى المؤشرات الذكية التي تُضيء مكامن الخلل وتُحفّز التغيير.

وهنا، تقف شركة IDM – Informed Decision Making كشريك تحولي موثوق، قادر على مساعدة الجهات الحكومية في بناء منظومة مؤشرات أداء لا تُستخدم للعرض، بل للتقدّم نصمم، نربط، ونحوكم مؤشرات ترتبط بالأثر الحقيقي، وتُترجم أهداف المؤسسة إلى قرارات ذكية قابلة للقياس.

إذا كانت مؤسستك تبحث عن مؤشرات ترى بها نفسها بوضوح… فـ IDM مستعدة لتكون شريكك في هذه الرحلة.